wordpress themes

Психология менеджмента: управлять или НАПравлять?

Авг 23, 2013

психология менеджмента

Изучая системно-векторную психологию Юрия Бурлана, я все чаще вспоминаю лекции, которые нам читали в академии. Тогда все сказанное профессорами мне казалось таким важным, нужным, правильным. Теперь же я вижу огромные дыры, непростительные погрешности тех знаний, которые нам вбивали в головы. И сегодня предметом моих воспоминаний стала психология менеджмента.

Нам ее преподавала весьма своеобразная кожно-зрительная дамочка, в свои 60 с хвостиком выглядевшая лучше многих своих 40-летних коллег. Она очевидно была на своем месте, потому что ей явно доставлял огромное удовольствие сам процесс управления. Она с таким смаком произносила само это слово «управлять», что нам – тогда еще будущим маркетологам – менеджмент стал казаться пределом мечтаний.

Она умела вызвать интерес к своему предмету, завладеть вниманием всей аудитории и убедить эту самую аудиторию в востребованности своего предмета и в непревзойденности той системы управления персоналом, которую она сама разработала.

Главный постулат ее системы звучал так:

«Жми и выжимай по полной»

Второй ее постулат гласил:

«Хороший подчиненный должен уметь управлять»

Она очень ценила хороших исполнителей и, видя в своем коллективе такого, тут же старалась «выжать из него по полной» — не только получить плоды его непосредственного труда, но и тут же назначить его руководителем небольшой команды, которая, по ее мнению, очень скоро должна овладеть если не всеми навыками своего новоиспеченного руководителя, то хотя бы частью.

Мотивация — вот главный инструмент, которым она пользовалась.

«Сотрудник должен быть мотивирован!»

— всегда твердила нам преподавательница. Даже самый лучший, преданный и исполнительный сотрудник станет никчемным, если он не будет видеть плоды своего труда. И это правильно. Работать ради процесса умеют только мышечники, да и тем требуется обеспечить свои базовые потребности — дышать, есть, пить, спать. В этом отношении наш профессор была абсолютно права. Не права она была в другом. Видя всех и каждого исключительно через призму себя, она всегда считала лучшим мотивационным фактором возможность карьерного роста и достижения большего материального благополучия.

психология менеджмента и управления персоналом

Между тем, с высоты своего опыта она как-то небрежно обмолвилась несколькими словами о неких «странных» сотрудниках, которым чего-то не хватает. Причем такие странности возникали чаще всего у тех работников, которых она ценила больше всего — профессионалов своего дела и отличных исполнителей. Таких она вычисляла если не с первого, то со второго взгляда, и сразу же пыталась их поощрить, назначив руководителями небольших групп работников и повысив им заработную плату.

На некоторых это очень хорошо действовало, но встречались такие «странные» люди, которые, став руководителями, тут же теряли те качества, за которые были оценены. Они начинали совершать ошибки в работе, терялись, не могли правильно распределить свое время. В случаях, когда им надо было бы поручить рутинную и не столь важную работу своим подчиненным, они брались за нее сами, не успевая при этом выполнить куда более важные задания.

На таких наш профессор рекомендовала давить, причем давить до последнего, пока не будет совсем понятно, что ничего из них не получится. А когда наконец возникнет это понимание, таких сотрудников остается только уволить ввиду профнепригодности, как она выражалась. Хотя они как раз были отличными профессионалами, просто находились не на том месте, и цели им были заданы не те, и мотивационные инструменты были выбраны ошибочные. Вот только мне это стало понятно позже, уже после второй вступительной лекции о системно-векторной психологии, где я и узнала в рассказе Юрия Бурлана тех самых «странных» сотрудников, о которых нам рассказывала профессор.

психология менеджмента

Ими оказались люди с анальным вектором. Вся их «странность» заключалась лишь в том, что они не обладали свойствами кожного вектора — желанием и умением управлять, расторопностью, способностью рационально использовать свое время. В них заложены другие, очень важные и нужные свойства. Это стремление к перфекционизму, из них получаются отличные профессионалы своего дела, которые без единой погрешности составят любой отчет, выполнят самое сложное, монотонное и нудное задание. И такие работники нужны в каждой компании, недаром наш профессор так ценила именно эти свойства в бедных анальниках, которых она пыталась «поощрить», выделив им собственную команду. И иногда ей удавалось добиться своего. Это происходило в тех случаях, когда наряду с анальным в человеке был силен и кожный вектор. Такие люди могут быть не только хорошими исполнителями, но и очень грамотными управленцами. А их умение учить и передавать свой опыт и знания помогало им сделать из команды новичков отличных профессионалов.

Именно таких анально-кожных снизу работников и пыталась найти наш профессор в каждом новичке. Ее подход был применим только к таким, и действовал на них хорошо. Вот только их — анально-кожных реализованных людей — в общей массе других работников не так много. Поэтому, видя свойства анального вектора в человеке, но не понимая отсутствие кожных свойств, наш профессор просто ломала своих сотрудников, так как лишь в этом случае могла им найти место в коллективе.

***

Самая серьезная проблема современного менеджмента заключается в том, что он исповедует принципы управления людьми, тогда как управлять ими нельзя, их можно только направлять в нужное русло, найдя им подходящее место. И делать это можно куда более эффективно, чем даже при условии применения хваленых техник манипулирования.

Направление заключается в том, что мы четко понимаем, какой человек перед нами стоит. На что он способен. Какие у него есть свойства и желания. Какие ориентиры задать этому человеку, чтобы показать, где и как он может реализовать то внутреннее желание, которое им руководит.

Вместо этого современный менеджмент дает ложные ориентиры. Его роль, по большому счету, заключается в том, чтобы убедить человека, что ему хочется карьерного роста, материального благополучия, тогда как его внутренние желания могут совершенно не соответствовать этим ориентирам.

И если раньше еще можно было понять менеджеров и простить их ошибки, потому что у них не было инструмента для их устранения, то теперь это непростительно. Сейчас, когда существует знание, способное изменить все представления о системе управления, мы можем значительно увеличить производительность труда каждого отдельного сотрудника, причем сделать это, доставив ему же самому наслаждение.

И знание это — системно-векторная психология Юрия Бурлана. Только она позволяет определить, какой человек перед вами, какими он наделен свойствами, какое место может занять в коллективе, чтобы принести ему пользу своим присутствием.

Пока еще совсем мало руководителей и менеджеров используют этот инструмент, но те, кто им руководствуется, показывают небывалые результаты деятельности. Одним из них является Аркадий Кирсс – предприниматель, и вот что он говорит об изменениях в своей профессиональной деятельности после прохождения тренинга:

Поделиться в соц. сетях

Похожие Посты

Тэги

Добавить в

Google


Оставить комментарий